RITx Project Management Life Cycle 4 - Project initiation

Initiation Phase

project被選擇過後，要怎麼起始一個project? 這就進入了第一階段: Initiation phase。

1. 首先要選出一個project manager
2. 這階段最終要產出一份project charter，這是一份大綱，包含以下概要:

• 獲得當局正式授權
• 商業目的與利益
• 明確產出
• 資源需求
• milestones
• 風險
• 參與或受影響人員 (stakeholders)

Stakeholders analysis

stakeholders有兩種，一種是參與者，一種是受影響的人員。PM需要再project charter中明列這兩類人員的需求(requirements，也可以說是標準或是功能)，以及他們的期望。

stakeholders是project成敗的關鍵。以下是一種分析的matrix:

出錢的或是有決定權的是老大(sponsors)，另一個老大是終端使用的客戶customers，其餘人員積極參與與否也各自不同，所以每種類型的stakeholder都需要有特別的stakeholder interaction plan來應對，這詳細的細節會在planning phase列出。

其實主要還是人的問題，這邊重點應該是向上管理。

這階段就要建立重要stakeholders (e.g. sponsors) 的regular communication!

Project Charter

以下是一個範例:

https://d37djvu3ytnwxt.cloudfront.net/assets/courseware/v1/cb92f10459a63e42599e8bf82eb2d265/asset-v1:RITx+PM9001x+2T2017+type@asset+block/Project_Charter_-_Friends_and_Family_Party.pdf

RITx Project Management Life Cycle 3 - Project Organization and Project Management Office

組織的架構對是否能夠成功推行一個project有決定性的影響。

傳統functional organization

這是以部門經理為主的組織架構，所有的resources都掌握在部門經理手中，甚至包括project manager也是部門經理的下屬，這是最常見的架構:

所有的resources都得從部門經理獲取，且這些resources必須也得support日常性的事務，並不能完全專注在某個project中。Project manager常得為了競爭這些資源焦頭爛額。

這種架構適合project scope以及resources侷限在某個部門內，不需要大量的跨部門資源時，架構簡單，權責分明是好處。

壞處是project manager基本上是執行者，並沒有辦法掌控走向 預算 資源等等。

Pure project organization

這是光譜的另一個極端，純粹的暫時性team，以project manager為領導，集合各個functional member組成fully dedicate project team:

project manager掌控了所有的資源包括預算，走向，人事。這適合長期發展某個project的狀況，壞處是這些resources是完全occupied，不被其他project或是daily operation打擾。

此外當project 結束之後，這些人員也將解散，這造成一些資源放置的問題。

Matrix organization

上面兩者是光譜的兩極端，那這個就是中間值，混合式，雙頭馬車制，這樣有比較好嗎? XD

好處就是較為focus但有彈性的resources。


以上三種情況我都見過，比較特殊的Pure project organization也嘗試過，不過是個失敗的經驗。

Project Management Office

這其實就是一個PM部門啦，在我待過的公司來說是這樣，不過看來國外之前這樣部門並非常態就是。

不過我待過有PM部門的公司，其實就變成另一個function team而已，並沒有PMO理想性的目標，例如怎麼促進project success，怎麼建立best practices，如何建立SOP for projects。

可惜。
主要也是因為以前PM只是RD的轉職去處而已，並沒有把它看作是一個真正的技能。

RITx Project Management Life Cycle 2 - Project Selection

Project Selection

選擇一個對所有參與者最有利的專案(假設有很多選擇但利益性未知) 是一個最重要的process，本次課程就是要講專案選擇的理性思考方法。

Strategic Management

專案只是達成某些戰略目標的手段而已，整個思考方法是以策略達成為主軸，所以選擇專案必須符合想要達成的商業策略，因為資源有限。

利用財務指標選擇專案

payback period
簡單來說就是投資回收年限，例如期初投入1000元，每期都有100元現金流，則需要10期(年)才能完成project，並且回收當初投入資金。

這有個問題:未考慮通膨，由於錢的價值(換物的能力)是越來越低，所以這樣的預估並未真實反映投資回收時間，不過應該也相去不遠，除非是惡性通膨，但這已是黑天鵝事件。




net present value (NPV)
簡單來說就是考慮通膨之後，n年後的總收入是否能打敗某個投資報酬率(通常以定存為標竿，如果連定存都贏不了，不如直接放在銀行)，例如以下為 期初投資10萬元，想要的投資報酬率為15%，每年都有35000的正現金流，試算五年後的NPV:

所以如果期初投入10萬元的話，扣掉每年提出的35000元折現到今日錢幣價值的話，答案是+17325，意思就是此五年的現金流相當於比今日的10萬元還多出17325元，所以此專案至少已五年的眼光來看是不會賠錢的。

如果答案是<0的話，代表五年還不夠回本，要拉長年限或是提高報酬率，或是提高每年現金流才行。


profitability index

這跟NPV其實差不多，但是用兩者的ratio:

非財務指標

財務指標我覺得有點過於理想性，因為首先每期現金流與回報率都很難預估，比較能確定的是期初資金，另外並非所有project都能簡單利用金錢量化，例如一個內勤單位的支援project，投入的資金就是內部人員的薪資以及這段時間的營運費用，但產出並不能帶來現金流(卻又符合公司商業策略)，所以很難利用財務指標的方法來衡量。

專案選擇流程

這應該看公司組織而定，沒有標準做法吧。以課堂中講得來說，會有一個project portfolio team專門審查送上來的project plan，看那些對公司的商業策略目標最有幫助，然後排出優先順序，進入project initiation流程。

一般小公司應該就是少數經理人擔任project portfolio team member吧，或甚至就總經理一人而已。

一旦經過project portfolio審查而啟動的projects，就該擁有最高優先權，不能讓任何其他中途殺入的程咬金延遲或暫停，這需要堅持。

RITx Project Management Life Cycle 1 - Project life cycle

Project定義

"A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result."

所以一個project是:
1. 有期效性
2. 產出結果 (deliverable)

所以project management就是在預定期限內，得到project結果的方法與工具組合。

Project Objective

1. scope: 達到要的程度
2. time: 在預定時間內
3. cost:在預算內

這三個要素構成一個objective，也就是目標，由於是限制性的因素，也被稱為TThe Triple Constraint。

三者必須互相平衡，就像三角椅一樣:

project management skill就是要確保The Triple Constraint處於平衡狀態。

Project Life Cycle

簡單來說是以下四個phases，每個phase都會有check point 產出，一步步抵達objectives。

Initiation

1. 找出問題或機會
2. 指派主持人和參與者

Planning

1. 執行細節定義
2. 時程定義
3. 預算規劃
4. 風險評估
5. 品保規劃

Execution

1. 執行
2. 定期檢視檢討是否符合plan

Closing

1. 合約善後
2. 事後檢討
3. 釋放資源

Project Manager的特質 

主要還是The triple contraint的管理，人格特質上基本就是要有領導魅力，以及善於溝通和在壓力狀態下冷靜。不過這特點其實每個職業工作者都應該要有，換句話說，每個人都該有project manager的特質，也都應該是潛在的project manager。

另外對risk management也必須很強大，我朋友某A是enginee)，雖然參與的project成功deliver，品質與架構都非常優秀，但是這歸因於Ａ爆肝完成，也就是the triple constraint管理徹底失衡。A發現個人責任感被充分壓榨，而其他管理者都涼涼的準時上下班，談笑風生，最後A離職了。

這是一個失敗的project management，事實上此案例中不論位階，所有管理者並沒有project management的知識與經驗，有的都是個人過往的工作慣性與土法煉鋼的方式，這證明了management是一個很需要專心學習與實踐的skill，難度不亞於學習AI或是Machine Learning (笑~)。

這個project最大的失敗在於管理者根本不知道所謂的The triple constraint，也沒有risk assessment和management。客戶不斷壓榨vendor時，vendor端的PM要想如何維護住triple constraint的平衡，必須好好思考怎麼引導客戶甚至高階經理人避免危及triple constraint平衡的可能。

要維持triple constraint的平衡，就該有tradeoff，但是本案例PM與上位管理者沒有此概念，長期把壓力施加在工程師A身上，最終導致enigneer的不滿而離職 。

同理心是PM另一個非常需要的特質，有此特質則team building與溝通能力，甚至leadership都能水到渠成。

朋友A觀察到的lesson就是: 要有同理心，而manager真的無法引導客戶或是上位經理人的壓力時，最好能用情感方式支持專案成員，例如陪伴加班是很實際的鼓舞方式，(一起吐苦水倒是不用，免得引爆辦公室政治)，而研發出身的專案管理者，最好不要放棄R&D skill，能夠實際承接小部分開發工作的話，不但能夠同理超時工作身心俱疲的成員感受，也能舒緩成員工作負荷，並且增進團隊感情。

Functional Manager

一般的部門經理，跟project manager的腳色很不同，因為不會面臨跨部門資源整合的問題。摘要如下: